前几天和一个朋友聊到他们公司的近况，他说整理了十几个方向出来，每个方向都有一个小团队在推进。事儿太多了忙不过来。我当时听下来感觉似乎不太对，他们公司仍然算是创业期，这个状态听起来有点失去重点。也让我想起2013年MIUI的组织结构调整，把原来功能型的产品设计团队打散到每一个具体的项目组团队里面去。后面很多问题都是那个时候埋下的。
我曾经是扁平化坚定的支持者，甚至认为传统意义上的「管理」这件事儿是没有价值的，因为当时见过组织结构的臃肿和缓慢，幻想一场彻底的革命，回想起来也是因为踩的坑少，如今已经不这么想了。说说现在的想法。
先明确一下我说的扁平化是什么，假设一个有400人的研发团队，10-15个人一组，形成30个小组，每个组都有组长，这些组长都直接汇报给一个老板（可能是部门GM之类的）
扁平化有哪些好处呢？
- 降低决策和沟通成本：一个扁平化的组织，绝大多数决策不会需要超过两层确认，大多数决策都在小团队内部确认就好了，管理层可能只是进行事后review，这样对团队来说是很爽的，我要新东西只要小团队内部觉得好就做了。如果在大公司可能项目立项审批就三个月过去，UI review再来三个月。
- 提高小团队内部凝聚力：因为所有人都可以参与决策，所以对产品的主人翁意识会更强。
- 产出的结果高度模块化：因为小团队内部沟通迭代极快，所以多个小团队间不会有强耦合，结果上看每个团队产出的内容应该是模块化很强的。
- 老板的掌控感：因为直接管理所有的小组，所以对于项目细节的进展了解会比较多，有掌控感。
那么有什么缺点呢？
- 提高了团队间沟通成本：如上面所说，因为小团队内部沟通迭代极快，团队会倾向于在内部解决各种问题，一旦要跨团队沟通很可能就需要找到管理30个组长的老板，他因为直接管理人太多，分给每个小组的精力一定是有限的，可能会成为瓶颈导致跨团队沟通效率低
- 宏观决策能力下降：小团队之后，每个团队将会非常专注于自己团队的小目标，如此一来，整个团队的愿景执行情况完全仰仗于管理30个组长的老板的判断，和上一条一样，他的精力很可能会成为瓶颈。
- 团队整体效率不是最优：虽然工作可以模块化，但是对特定方向，一定会有多个模块之间的协同效应，彻底拆散扁平之后，从组织结构上放弃了这种协同的可能性，团队能否达成协同完全靠团队的lead个人能力了。
所以，一句话结论：扁平化的问题在于协作效率。对应的解决方案就是对有协同需求的团队建立协调机制。
这个协调机制可能是临时项目组，可能是金字塔的组织结构，也可能是委员会，因地制宜。